Q医疗

医院/科室规划与战略性绩效管理

惠宏医疗管理集团首创一套科学、系统、全面，且经过许多医院证实有效的“综合治疗方案”，形象地称为“医院全面绩效管理的7把手术刀”。

第一把“手术刀”，是医院/科室规划与战略性绩效管理。真正的绩效，应当始自战略，首先是战略性绩效，要保证整个团队方向正确，才能做到措施得当，资源配置合理。有一句话说得好：“方向对了，就不怕路远”，相反，如果方向错了，跑得再快也是枉然。

医/护/技员工RBRVS绩效管理

第二把“手术刀”，是医护技员工RBRVS绩效管理。医院医护技员工长期奋斗在医疗一线，核心医疗员工的奖金应与风险责任难度相挂钩，真正体现医护技人员的价值。要改变既往医院的财务导向，代之以对技术本身的关注，高难度手术尽管风险大，但它能带来极好的品牌效益，理应让开展高精技术的医疗团队得到高回报，这与整体医疗改革的导向是一致的。

职能科室员工绩效管理

第三把“手术刀”，是医疗人员之外的职能科室绩效管理。要让职能科室更好的支持和推动医疗一线的高效运作，就必须打破一刀切、平均奖、大锅饭的收入模式，而是要以价值贡献为导向对职能科室进行更加合理有效的绩效评估，让职能科室人员的收入也能拉开差距。

岗位价值评估与薪酬体系设计

第四把“手术刀”，是岗位价值与薪酬设计。医院的传统薪酬方案普遍缺乏科学合理的制定依据，因此应基于国际公认的关键薪酬要素以及精细的量化计算，进行岗位价值评估并据此优化薪酬体系，测算出不同岗位的收入基线和浮动区间，打破粗放式的平均，实现精细化的公平。

基于运管部的组织绩效管理

第五把“手术刀”，是基于运管部的组织绩效管理。运管部对于推动医院改变承担非常重要的角色，比如成立一支专科经营助理团队，派驻到医院各个临床科室，帮他们梳理非临床的行政事务，既让科主任从日常繁忙的行政事务中解脱出来，也能汇总各临床科室及职能科室信息，统一管理，提高效率。运管部就如同人体骨骼和神经系统，将医院各科室串联起来，形成一个有机的整体

基于协同管控的行政运行绩效管理

第六把“手术刀”，是基于协同管控的行政运行绩效管理。用骨骼支撑起医院的整个躯体，并通过神经系统进行有机管控之后，就需要为各个组织器官加强赋能，帮助行政机构更好地掌握现代管理技术，让行政体系成为支撑医疗前线高效运作的强力大后方，从而进一步加强医院各科室之间的紧密协作。

能力素质模型与胜任力管理

第七把“手术刀”，是能力素质模型与胜任力管理。从组织层面，对每个岗位所需要的能力素质要求进行细化；从人才层面，对每个人所具备的能力素质水平进行测评；最后，以更好的“人岗匹配”为目标，对人才进行精准开发，实现人才与组织的健康协同发展。