Q医疗

1 项目简介
远蓝医院绩效管理软件包含成本核算、绩效分配、科室考核三大块功能，以医院绩效方案为中心，以绩效分配为杠杆，以科室考核为延伸，对医院运营成本、人员效率、资产、耗材、药品、医疗质量等医院各类指标进行综合管理，完成奖金的分配和科室的考核。系统贯穿医院管理的整个过程，不仅全面提升医院管理的效率，同时也在各个管理环节与人、财、物相联系，使管理更具有实效性和整体性。
2技术架构

3项目建设周期规划

4项目建设价值
4.1合规性
采用RBRVS工作量法核算医护人员的奖金，符合国家医改大方向，契合“九不准”的管理要求。医疗卫生行业“九不准”明确规定不准将医护人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。

4.2提高医护积极性
RBRVS工作量法通过对临床服务项目的界定来设置诊断点值、执行点值、护理点值，界定主要包含如下3个因素：1劳动时间和劳动强度，劳动强度包含脑力消耗和体力消耗；2执业成本，包含开展项目的学习培训成本；3风险程度。
医护人员对每个项目RBRVS点值及其所对应的“绩效”有十分直观的感受，在操作这些项目之前就知道每个项目的“含金量”，由原来收减支方案时的事后核算变成“事前”核算，可以充分调动医护人员工作的积极性。

4.3绩效是指挥棒
绩效考核是为医院经营管理服务的，体现的是医院管理层的意志，这是我司对医院绩效管理系统设计和开发的指导原则之一。比如医院管理层对具体科室的业务结构的要求，可以通过对科室开展的各项目间的点值比例的设定来引导，这些点值设定在绩效的核算上会存在一组最优解，科室在追求最优解的同时完成业务结构的优化，而核算科室的PDCA循环会加强加速这个过程。
4.4理清利益分配关系
理清利益分配关系有两层含义。第一：理清医技护三者间的关系，我们在确定医院奖金总额后，接着就要确定医技护这三个人群间的奖金比例。很多医院因为之前采用收减支核算奖金，医生和护士的奖金捆绑在科室里，缺乏这块的数据，这块需要对历史数据进行测算得出，一般医院医技护间奖金比例在1:0.85:0.75左右。第二：理清临床各个科室间的关系，采用收减支核算科室奖金时，各个科室的业务性质和成本结构都不同，会造成忙碌的科室收减支反而少的现象，很多护士都想调去轻松奖金又高的科室。
对此我们采用医护技分开的方式，医生间再分为门诊系列、内科系列、外科系列，每个系列采用不同的绩效方案，通过对不同方案点值的调整，来控制不同人群间的奖金分配比例，同时这些点值也反映了科室实际的工作量，实现了多劳多得的分配结果。
医护分开核算后，也提供了护理部垂直管理的基础，护理部可以发挥更大的主动性，同时鼓励护理单元跨病区收治病人，提高空床使用率，也使医生逐步形成护理床日成本的意识。
4.5 精细化管理
精细化管理是现代医院管理的重要组成部分，也是医院管理层管理艺术的体现。我司的精细化管理主要体现在以下几个方面：（列举部分）
1、科室的成本核算采用有效收入减可控成本方式，支持科室单设
2、系统內建考勤模块，人力成本根据考勤和调科记录精确计算到科室
3、材料分为可收费和不可收费分别建立指标管理，分护理组和医生组分别考核
4、专用设备超期折旧纳入管理
5、手术室材料和设备的合理分摊
6、采用手术分级，加手术费区间计算，按主刀、一助、二助、主麻、辅麻、巡回护士和器械护士分配
7、考核指标根据淡忘季分别设置
8、采用人均工作量、材料业务占比、设备效益等指标优化人力、材料、设备的管理
9、ICU和急诊科与普通临床科室间的收入返还，既控制次均费用同时发展ICU规模
10、门诊诊查费、手术补贴、医技检查、护理工作量支持直接统计到个人（需要手麻系统、PACS等系统的数据支持）
11、系统支持医疗组核算

4.6动态定岗定编
科室到底要几个医生，几个护士才合适？这个问题困扰了很多的院长，我司RBRVS工作量法和科室收减支脱钩，体现的是事情做的越多奖金越高，分奖金的人越多人均奖金就越少，科室是愿意4个人干5个人的活拿5个人的奖金还是5个人干4个人的活分4个人的奖金，由“绩效市场”来调节。同时通过人力成本的扣减、人均工作量的考核和床位使用率的上限设定，协助完成科室人员配置动态最优化。
4.7 PDCA循环
很多科主任对自己的身份定位有偏差，认为自己作为学科带头人做个好医生就够了，现代医院要求科主任“院长化”，要有“经营”意识，要对科室的整体运营负责。
系统通过科主任、护士长二级查询平台，提供科室业务结构、医生个人业务结构分析工具，临床科室在核算科室常态化的经营管理协助下，通过PDCA循环工具，逐步改善自己的经营状况，使科室的发展在医院发展的大框架内快速成长。
在这个过程中核算科室将不只是核算奖金发放奖金的“核算”科室，而是要作为医院管理层和临床科室间的纽带，通过绩效杠杆和PDCA工具，协助管理层完成医院的战略目标。
4.8 数据治理
1 “副产品”数据中心
在绩效系统的建设过程中，需要将医院现有的各系统的数据整合在一起，例如HIS、LIS、PACS、体检、病案等业务系统，财务、物资、人事等管理系统的数据，事实上形成了集医院各类系统数据于一体的数据中心，而这个数据中心就是绩效系统建设的“副产品”。
2 历史数据的全面梳理
数据即资产！精确的数据才能有精确的结果。在数据的整合过程中，医院的历史数据和和信息建设体系结构都会得到全面的梳理，一方面通过绩效系统数据校验修正功能，自动校验并修正其他系统中的数据；另一方面通过各系统数据间的交叉检查和验证，可以发现很多原系统中不合理的或者是自相矛盾的部分，最后形成客观精确的数据集合。
3 业务流程的规范化管理
伴随着历史数据和信息建设体系全面梳理的完成，往往可以发现很多“不对”的数据来源于“不对”的业务。譬如在整理收入的时候可以发现临床科室有套开项目的问题，有不及时冲减的问题，有执行科室乱填的问题，有可收费材料计入不可收费等等，在项目推进的过程中，医院的整体管理规范都会得到一次全面的梳理。
4 智能化效益分析
得益于“准数据中心”的建设，绩效系统全面掌握了科室效率、成本、单病种、设备效益等关键核心数据，通过对这些数据的分析和模型的研究，利用“领导驾驶舱”“仪表盘”等图形化工具，为医院管理层提供精确、及时、客观的管理数据。同时远蓝软件积累的优秀医院的同业数据，在一定程度上作为“他山之石”也可供医院管理层进行参考。
4.9 解放手工统计核算的工作量
系统自动按时统计得到各科室各人群的绩效奖金，极大的降低了核算科室的手工工作量，科室二级查询平台可以查询到科室所有的工作量、成本、考核指标得分数据，不需要再找核算科室或信息部门索要数据。
4.10 科室业务全面管理与考核
我们采用平衡积分卡的模式，以指标为载体，对科室的产学教研进行全面的考核和管理，实现了对公立医院院长考核的逐级分解。
对于经济类的指标，由系统自动统计结果；对于主观性的指标，由对应的职能科室在系统中填报，最后生成科室的考核得分，考核得分再与绩效分配挂钩。

4.11 二次分配的信息化支持
二次分配有两层含义。第一各种单项奖的分配，第二科室奖金的二次分配。
对于直接分配到个人的，系统目前支持的有门诊诊查费、手术补贴、中医辨证论治、影像科室的项目等；对于科室奖金的二次分配，护理单元系统支持护理排班和移动护理PDA两种模式，医生单元由系统出具医生个人的业务结构数据和指标，科主任可以参考这些指标进行二次分配。
4 项目实施落地的优势
4.1深入医改前沿阵地
福建、广东不仅是全国沿海经济发达省份，也是全国医改试验的先行者，远蓝绩效管理方案通过和闽粤两地的医改前沿医院的深度合作和共同开发，深入体验并掌握了各种方案的“冰与火”“利与弊”。
4.2优秀管理标准的积累
远蓝通过大量项目的实践，从优秀医院的管理数据中提取积累的管理标准和解决方案，在和新医院可以对新的医院起到借鉴作用。
4.3 一线管理专家学者
多位优秀医院的一线管理专家学者的加盟，使远蓝方案咨询团队厚度、广度具备了先天的优势，特别是在方案的落地和可操作性上比他人更胜一筹。